Há uma diferença importante entre estar presente e exercer poder de decisão. Essa diferença ajuda a explicar um dos principais desafios da liderança feminina no mundo corporativo.

Um levantamento da ISS-Corporate, divulgado em março de 2026, mostra que as mulheres ocupam, em média, quase 30% das posições em conselhos de administração de grandes empresas globalmente. O avanço é significativo. Mas há um dado ainda mais revelador: quando se observa quem ocupa efetivamente posições de liderança dentro desses conselhos (como presidência, lead director ou presidência de comitês estratégicos), a participação feminina cai drasticamente. Em média, há apenas uma mulher em uma dessas posições de liderança por conselho.

O contraste expõe uma questão que vai muito além da diversidade numérica. Não basta colocar mulheres à mesa. É preciso garantir que elas tenham autoridade, preparo e espaço para participar das decisões que definem o futuro das organizações.

E essa talvez seja a próxima fronteira da liderança feminina: sair da discussão sobre representatividade e avançar para uma agenda de formação, sucessão, governança e desenvolvimento de lideranças.

O que os dados revelam sobre a liderança feminina nas empresas?

O estudo da ISS-Corporate mostra que a presença das mulheres nos conselhos avançou, mas o acesso aos espaços de maior influência continua limitado.

A diferença é particularmente evidente quando se compara representação e liderança. Na Europa, por exemplo, as mulheres representam pelo menos 30% dos conselhos nos 17 mercados analisados pela ISS-Corporate, impulsionadas por mudanças regulatórias e por compromissos institucionais com a diversidade. França e Itália estão próximas da paridade. Ainda assim, a presença feminina nos principais cargos de liderança dos conselhos permanece muito menor.

O fenômeno pode ser resumido em uma pergunta simples:

quantas mulheres estão nos espaços de poder, e quantas estão efetivamente exercendo poder?

Essa distinção é fundamental para compreender o estágio atual da liderança feminina.

Representação não é o mesmo que influência

Uma organização pode ter um conselho mais diverso sem necessariamente ter transformado sua estrutura de poder.

Pode haver mulheres como conselheiras, mas poucas como presidentes de conselho. Pode haver mulheres em posições executivas, mas poucas chegando ao cargo de CEO. Pode haver programas de diversidade, mas ausência de mecanismos consistentes de sucessão e desenvolvimento.

Um dado publicado posteriormente pela própria ISS-Corporate reforça essa distância: no STOXX Europe 600, a participação feminina nos conselhos chegou a 41,7% em 2026, enquanto mulheres ocupavam apenas 11% das presidências de conselho e 5,9% dos cargos de CEO.

Ou seja: aumentar a presença é necessário. Mas não é suficiente.

A barreira para as mulheres na liderança mudou de lugar

Durante décadas, o problema mais evidente era a ausência feminina dos espaços de poder. Em muitos mercados, essa porta de entrada está hoje mais aberta.

A barreira, porém, não desapareceu. Em boa medida, ela mudou de lugar.

O desafio agora está em transformar participação em ascensão, ascensão em autoridade e autoridade em capacidade efetiva de decisão.

A própria ISS-Corporate identifica diferenças expressivas entre regiões. Enquanto a Europa apresenta os maiores índices de participação feminina nos conselhos, diversos mercados asiáticos permanecem abaixo da média global. Os mercados sul-americanos também apresentam desafios importantes de representação.

Mas existe uma conclusão que ultrapassa diferenças geográficas: mesmo quando as mulheres chegam aos conselhos, elas ainda encontram um teto de vidro nos postos de maior influência.

O próximo indicador não deveria ser apenas quantas mulheres foram promovidas

Essa constatação deveria mudar a pergunta feita pelas empresas.

Em vez de perguntar apenas:

Quantas mulheres temos na liderança?

Seria necessário perguntar:

Quantas mulheres estamos preparando para liderar?

A diferença parece pequena, mas muda completamente a estratégia.

Uma organização que apenas mede representatividade olha para o presente. Uma organização que desenvolve lideranças olha para o futuro.

Por que formar mulheres para a liderança é uma estratégia de negócio?

A formação de liderança feminina não deveria ser tratada como uma iniciativa periférica de recursos humanos ou como uma ação exclusivamente relacionada à diversidade.

Ela é parte da estratégia de negócios.

Liderar uma organização hoje exige muito mais do que domínio técnico. Executivos e executivas precisam desenvolver capacidade de comunicação, negociação, gestão de conflitos, leitura de cenários, inteligência relacional, visão de negócio, compreensão de riscos e tomada de decisão em ambientes de incerteza.

Também precisam saber construir confiança, mobilizar equipes e transformar estratégia em comportamento.

É nesse ponto que liderança, cultura, governança e ESG deixam de ser agendas separadas.

O que uma formação de liderança precisa desenvolver?

Um programa consistente de desenvolvimento de líderes pode trabalhar competências como:

comunicação e influência;

negociação e gestão de conflitos;

inteligência emocional e inteligência relacional;

tomada de decisão;

visão estratégica e de negócios;

gestão de pessoas;

capacidade de lidar com crises;

governança corporativa;

comunicação executiva;

construção de autoridade;

gestão de mudanças;

sucessão e desenvolvimento de talentos.

No caso específico da liderança feminina, existe ainda uma dimensão cultural: criar condições para que mulheres desenvolvam autoridade sem precisar reproduzir modelos de liderança historicamente construídos a partir de referências predominantemente masculinas.

Isso não significa criar uma suposta “liderança feminina” baseada em estereótipos.

Significa ampliar as possibilidades de liderança.

Liderança feminina também é uma questão de governança

Uma organização que pretende tomar decisões melhores precisa ampliar a diversidade de experiências presentes no processo decisório.

Isso não significa afirmar que mulheres administram melhor ou que possuem determinadas características naturais de liderança. Esse tipo de argumento apenas substitui um estereótipo por outro.

A questão é mais objetiva.

Pessoas com trajetórias, experiências e perspectivas diferentes podem ampliar a qualidade das perguntas feitas por uma organização, desafiar consensos, identificar riscos e enxergar oportunidades que poderiam passar despercebidas em grupos muito homogêneos.

Por isso, a diversidade nos conselhos não deveria ser compreendida apenas como uma questão reputacional.

Ela também está relacionada à qualidade da governança.

A própria ISS-Corporate observa que empresas precisam enfrentar barreiras estruturais e vieses para garantir que os melhores talentos, independentemente de gênero, possam chegar aos conselhos e ocupar posições de influência.

Diversidade precisa chegar à sucessão

É aqui que a formação de lideranças ganha uma importância adicional.

Não basta contratar ou promover mulheres quando surge uma vaga.

É preciso construir um pipeline de liderança feminina.

Isso significa identificar talentos antes de existir uma posição disponível, oferecer experiências estratégicas, ampliar exposição executiva, criar programas de mentoria e sponsorship, desenvolver competências de gestão e preparar profissionais para assumir responsabilidades maiores.

Em outras palavras: liderança não pode depender do acaso.

Um exemplo brasileiro: quando uma mulher chega ao topo de uma instituição centenária

Em Minas Gerais, 2026 produziu um exemplo simbólico dessa transformação.

Em maio, a coronel Cleide Barcelos dos Reis Rodrigues assumiu o comando-geral da Polícia Militar de Minas Gerais, tornando-se a primeira mulher a ocupar o cargo máximo da instituição. A PMMG possui 251 anos de história.

A importância do episódio não está apenas no fato de uma mulher ter chegado ao topo.

Está no caminho necessário para que isso acontecesse.

Cleide ingressou na corporação em 1997 e passou por diferentes funções operacionais, estratégicas e de gestão antes de assumir o comando-geral.

É uma demonstração concreta de que mudanças estruturais raramente acontecem de um dia para o outro.

Primeiro é preciso entrar.

Depois, permanecer.

Em seguida, desenvolver competências.

Depois, ascender.

E finalmente chegar a um lugar de onde seja possível transformar o próprio espaço de poder.

Palestra sobre liderança feminina: por que esse debate precisa chegar às empresas?

É nesse cenário que uma palestra sobre liderança feminina pode cumprir uma função que vai muito além da inspiração.

Uma boa palestra sobre liderança não deve apenas apresentar histórias de sucesso. Deve provocar uma reflexão sobre os mecanismos que fazem algumas pessoas chegarem aos espaços de decisão enquanto outras permanecem pelo caminho.

Para empresas, esse tipo de encontro pode funcionar como ponto de partida para discussões sobre cultura organizacional, desenvolvimento de talentos, sucessão, diversidade, governança e protagonismo.

O que uma palestra sobre liderança pode provocar?

Uma palestra bem estruturada pode ajudar equipes e lideranças a refletir sobre questões como:

Como identificar e desenvolver futuras líderes?

Quais barreiras culturais ainda limitam a ascensão das mulheres?

Como construir uma cultura de protagonismo?

Qual é o papel da liderança masculina nessa transformação?

Como preparar mulheres para posições executivas e conselhos?

Como transformar diversidade em prática de gestão?

Como alinhar liderança, cultura, estratégia e ESG?

Como criar ambientes em que competência e potencial tenham espaço para aparecer?

O ponto central é que desenvolver liderança feminina não significa criar privilégios.

Significa reduzir desperdícios de talento.

Daniela Pedroza: quando experiência executiva se transforma em formação de líderes

É nesse contexto que a trajetória de Daniela Pedroza oferece uma referência concreta.

Engenheira ambiental e engenheira de segurança do trabalho, com formação em Gestão de Negócios pela Fundação Dom Cabral, Daniela atua há 28 anos no mercado de ESG e sustentabilidade. Ao longo da carreira, foi sócia da Verde Ghaia, onde chegou à posição de CEO, participou de conselho de administração e presidiu Comitê de Sustentabilidade. Atualmente, lidera a DP Consulting e atua como palestrante, conselheira e executiva ligada à agenda de sustentabilidade e desenvolvimento de lideranças.

Sua trajetória chama atenção porque reúne experiências em diferentes dimensões da liderança: operação, estratégia, sustentabilidade, governança e desenvolvimento de pessoas.

Mas existe uma segunda questão ainda mais relevante.

O que uma profissional que chegou ao topo faz com o conhecimento acumulado ao longo dessa trajetória?

Uma das respostas de Daniela é transformar experiência em formação.

Seu trabalho com liderança consciente e protagonismo feminino parte de questões concretas do cotidiano das organizações: como desenvolver pessoas, manter alta performance sem transformar cobrança em desgaste, integrar ESG à estratégia, alinhar cultura e comportamento e ampliar a participação das mulheres nos espaços de decisão.

Essa perspectiva aparece também em iniciativas de formação e em palestras voltadas a liderança, ESG e humanização das relações no ambiente corporativo.

Da inspiração para a competência

Esse talvez seja um dos pontos mais importantes quando se fala em liderança feminina.

Inspiração pode abrir uma porta.

Formação ajuda a atravessá-la.

Uma história de sucesso pode mostrar que determinado caminho é possível. Mas programas de desenvolvimento, mentoria, exposição a projetos estratégicos e preparação executiva são o que aumentam a probabilidade de outras profissionais percorrerem esse caminho.

Por isso, a liderança feminina não deveria ser construída apenas com discursos sobre protagonismo.

Ela precisa de método, oportunidade, repertório e prática.

O próximo salto é preparar quem ainda não chegou

Os dados globais mostram que existe uma distância entre representação e poder. O desafio, portanto, não termina quando uma mulher chega a uma diretoria ou a um conselho.

É preciso criar sucessão.

Uma mulher em uma posição de liderança pode ser uma exceção.

Uma organização que forma mulheres para ocupar posições de liderança está construindo uma estrutura.

Essa diferença é decisiva.

Empresas que desejam avançar precisam olhar para programas de desenvolvimento, mentoria, sponsorship, formação executiva, comunicação, negociação, governança e tomada de decisão.

Precisam também preparar homens e mulheres para compreender que diversidade não é uma agenda exclusivamente feminina.

Liderança feminina é responsabilidade de toda a organização

Não adianta cobrar protagonismo das mulheres sem revisar os ambientes em que elas precisam exercer esse protagonismo.

A empresa precisa observar quem recebe os projetos mais estratégicos. Quem é convidado para reuniões importantes. Quem tem acesso aos principais executivos. Quem recebe feedback de carreira. Quem é indicado para promoção. Quem participa de sucessões.

Esses mecanismos, muitas vezes invisíveis, ajudam a determinar quem terá condições reais de chegar ao topo.

Por isso, desenvolver mulheres para a liderança também significa desenvolver organizações capazes de reconhecer, promover e reter talentos.

Liderança que deixa legado

Há uma frase recorrente no mundo corporativo: “lugar de mulher é onde ela quiser”.

É uma frase importante, mas insuficiente.

Vontade individual não remove estruturas.

Uma mulher pode querer chegar ao conselho. Pode ter competência. Pode estudar, trabalhar, entregar resultados e construir uma carreira sólida. Ainda assim, encontrará obstáculos que não dependem exclusivamente de sua capacidade.

Por isso, a discussão madura sobre liderança feminina nas empresas precisa deixar de ser apenas uma conversa sobre inspiração e passar a ser também uma conversa sobre preparação, cultura, governança e sucessão.

É necessário formar mulheres para ocupar os espaços de decisão e, simultaneamente, transformar os próprios espaços de decisão para que elas possam exercer plenamente sua liderança.

A trajetória de Daniela Pedroza se encaixa justamente nessa transição: da experiência para a formação, da conquista individual para o desenvolvimento coletivo.

O relatório da ISS-Corporate mostra que o mundo corporativo avançou, mas ainda está longe de resolver a questão.

Talvez o próximo indicador que realmente importe não seja apenas quantas mulheres estão sentadas à mesa.

Mas quantas estão ajudando a decidir o que será colocado sobre ela.

E, principalmente, quantas outras mulheres estão sendo preparadas para ocupar esse lugar depois delas.